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张瑞敏:物联网时代的商业模式 人单合一的高度

2018-05-05 14:33:12 来源:中工网

第三章:张力法则

  当张瑞敏在2005年提出“人单合一”是海尔全球竞争商业模式的时候,就能看到其对于正在发生未来已经有了深刻的洞见,这洞见不囿于组织内部的变革,更是看到了网络时代中全球性商业竞争的本质——竞争力之源是创新的速度。个人的速度永远快于公司的速度,有竞争力的公司一定是可以把每个人的速度汇聚成自己加速度的经济体。在层级组织中,个人速度的天花板就是上级,只有在网络化平台中,个人动能和势能才可以被无限释放。公司要转型成为平台,员工就要转变成创客。

  1990年代,张瑞敏第一次到哈佛商学院讲课时,私底下跟潘恩教授表达了一个观点,“员工第一”。这在当时的商界主流观点来看,实属离经叛道。之后的20多年间,张瑞敏就基本上将离经叛道进行到底了。一直到今年3月份,他在哈佛商学院做公开演讲,喊话美国商界:只有做到“员工第一”,才能根治解决大企业病,千万不要让组织成为个人自由的坟墓。第二天,潘恩教授拿着自己发表在《哈佛商业评论》上的文章《公司领导层的根本性错误》再次和张瑞敏探讨了“员工第一”的命题。他们在这个命题上有着共识,区别在于潘恩在资本主义内部找不到打开未来之门的钥匙,她只能把论域限制在领导力层面。

  第三天,张瑞敏专程去哈佛大学拜访了诺奖经济学奖获得者奥利弗·哈特(Oliver Hart)。这位不完全契约理论研究者的论域似乎和张瑞敏也有不同,哈特集中研究的是股东契约,张瑞敏在海尔实践的范围更广,员工是他的变革理论的核心内容。

  潘恩和哈特的论域限制从侧面反映了西方管理学界的两难境地,也许这个两难有主动的色彩也有被动的色彩,但可以看出,他们和张瑞敏的分野明显。无论是张瑞敏前几年提出的“每个人都是自己的CEO”,还是当今的“创客所有制”,立足点都是唤醒员工对自己认识。认识自己的方法就是为自己树立一个高质量的市场目标,努力到达。

  企业即人,人即“员工”。在这个理念指导之下的公司,就变成了以资本(动态的资本关系)为纽带,以共同战略为目标的自由共同体。

  在西方的几种公司模式中,潘恩教授试图找到海尔的对应体,但是张瑞敏说并不存在。海尔做的是一个创业平台,提供资金和服务,不追求控股模式。

  “人单合一”的提出,既是时代的要求,又是竞争的要求。从互联网到物联网的社会进化中,组织结构不但被再造,原来封闭的价值链也得以打开,用户和组织可以实现实时连接,这是“员工”和“用户”实现“鱼水不二”的技术前提。“莱茵模式”下的“全体共治”无法解决“共创共赢”的问题,而“共创共赢”恰恰是物联网时代的充分条件。

  “共创共赢”也不再仅仅表述的是公司和用户之间的关系,更是面向全体利益攸关方而言。公司作为保障各个利益攸关方的平台,既要保持吸引资源的向心力,又要有让各方主体保持独立灵活的离心力,我称之为企业在物联网时代的“张力法则”。

  “张力法则”之下,从前的同品类竞争、供应链博弈、区域性挤压都会因为主体视角转变为节点视角后,产生全新的资源布局。“世界就是我的研发部”、“世界就是我的人力资源部”、“电器变网器”,心中无敌,方是无敌。由此,我们可以清晰看到,物联网时代的竞争关系发生了天翻地覆的变化,从前是“竞合”,现在就是“共创”,如此才能做到“共赢”。

  如果说越来越开放的组织环境和始终如一的封闭组织结构之间形成的管理的主要矛盾是时代矛盾的话,公司经济体的“领土”意识和公司经济体之间的相互依赖关系之间构成的结构型矛盾就是竞争矛盾。“人单合一”恰恰同时解决的就是时代矛盾和竞争矛盾。

第四章:自以为非

  张瑞敏在十几年前提出,实现“人单合一”有三个要求:观念创新、流程创新、企业文化。十几年过去了,“人单合一”的模式日渐成熟,并落地开花,我们如果在今天尝试总结的话,“人单合一”的精髓就是“自以为非”的文化。

  张瑞敏从砸冰箱那一刻起,就是在砸碎旧观念,建立新观念。文化对于个人而言是观念,是行为模式,对于公司而言就是对自身和时代关系的认知。日日是新日,日日是好日,这两句禅宗中的机锋正是反映了中国文化中带有强烈自省求变的意愿。

  几乎所有的公司都把“创新”做为自己文化的第一个关键词,或刷在墙面上,或做成横幅挂在楼宇间,但真正创新者寥寥。究其根本,在于企业领导者没有看到“创新”是果,因在自身。凡“新”必有“旧”,当你拥有那一刻,也便是陈旧的一刻。对于用户需求实时在线的今天而言,新旧之别仅在毫秒之间。本来无一物,也是不再被任何所谓成就束缚,这便是面向创新的混沌初开。

  与其说“自以为非”是在否定自己,不如说是在认识自己。创业34年的海尔,之所以能成为中国屈指可数的持续进行管理创新的公司,就在于这家公司有着自以为非的文化和一直在认识自己的使命感。

  我们说海尔是一家极其特殊的公司,特殊之处就在于它的进化既不是管理驱动,也不是战略驱动,更不是产品驱动,而是文化驱动。“自以为非”既不独属于西方理性主义的产物,也不独属于东方悠久传统,而是随着时代之河的流淌,在实践中不断认识自己后形成的价值观,如胡泳教授所言“人间正道,自然得之”。

  这也是海尔在大规模定制时代、互联网时代和物联网时代都是始终站在潮头的奥秘。

  对于想向海尔学习的转型中的公司而言,需要看到文化是道,机制是德。文化往往是最先和外部环境发生化学反应的内容,也是最先在员工个体身上体现出来的。在做公司横向对比的时候,我们会发现,当海尔在方法论上领先的时候,其变革文化已经进入到了相对成熟期。这就是一家公司难以被复制的地方。

  事实上,在公司模式上,除了“盎格鲁-撒克逊模式”和“莱茵模式”之外,人们普遍认为还存在一种东亚模式。但在近20年的两次金融危机之后,以出口导向为主的东亚模式早已支离破碎,韩国和日本大公司的迅速跌落便是最好佐证。中国公司在改革开放40年的过程中,也一直在摸索自身的发展模式,但也无外乎“技工贸”(或者“贸工技”)和现在被资本驱使的互联网公司的跑马圈地,尚难说有一个成型的、可以在参与全球竞争的同时对外输出整体价值体系和管理工具的模式。

  “人单合一”正在肩负起这样的使命,好消息是海尔在用“人单合一”整合GEA之后,效果显著,也引起了西方管理界的普遍关注。“人单合一”还需要被更广泛地输出,在更多的外部公司转型中取得效果。“人单合一”已经取得了相当的高度,这个高度足以撼动经典的“盎格鲁-撒克逊模式”和“莱茵模式”。但我相信,还会有更高的高度出现,那就是引领整个物联网时代的商业模式。(文/郝亚洲)

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编辑:王砚

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